Dulce Vasconcelos Neta
Elaine Rabelo Neiva
Muitos consideram a gestão da mudança um tema vago e, por vezes, intangível. Contudo, em situações complexas, de contexto global e de profundas transformações, a gestão da mudança se apresenta como um tema transversal e com várias perspectivas de aplicação: para o indivíduo, para os grupos e para os diferentes tipos de organização. A gestão da mudança considera o diagnóstico, a implantação, o acompanhamento e a possibilidade de manutenção das alterações propostas pelas pessoas, pelos grupos e pelas organizações em transformação, enfatizando quais ações facilitam esse processo de mudar.
As práticas de gestão da mudança na condução de projetos, por exemplo, envolvem todo o repertório de ações que facilitam o alcance das entregas esperadas nos projetos. As entregas de projetos são tangíveis, gerenciáveis, mas as reações das pessoas durante o processo também o são? Esta é uma grande questão que estudiosos sobre gestão da mudança buscam responder, ao considerarem que os comportamentos das pessoas frente às mudanças podem ser, de alguma forma, também geridos.
Mudança no comportamento dos membros da organização é a essência da mudança organizacional e, além disso, qualquer mudança de sucesso irá persistir sobre longo tempo somente se, em resposta às mudanças nas características organizacionais, os membros alterarem seus comportamentos no trabalho de maneira apropriada (Robertson, Roberts & Porras, 1993). A figura abaixo destaca a relação entre mudança de um estado presente para um estado futuro (desempenho) e o tempo transcorrido durante o processo. Nesse caminho, há um estado de transição, também conhecido como vale do desespero, onde reações, resistências e enfrentamentos acontecem, e então as coisas se modificam de alguma forma, e uma nova situação se molda. Entender e saber lidar com esse processo de transição é objeto da gestão da mudança.
Do ponto de vista individual, a gestão da mudança pode envolver o auto monitoramento do indivíduo durante o processo. A curva de processo de transição pessoal de John M. Fisher (2012) explica como as pessoas passam por esse processo, em fases sucessivas, que aceitem a mudança. Essa teoria da mudança é baseada em estudos anteriores de Elisabeth Kübler-Ross (1972), que identificou vários estágios do luto em processos de adoecimento com pacientes oncológicos. Na perspectiva individual, se uma mudança acontecer na vida de qualquer pessoa, isso certamente afetará a forma como ela se sentirá em diferentes momentos. Em vários estágios da mudança, pode se sentir curioso ou entediado, zangado, no controle da situação ou por ela oprimido, excitado, aliviado, nervoso ou forte. Muito disso depende do que está mudando e do quanto se pode controlar todo o processo. Nesse percurso de emoções no tempo, descobre-se que, à medida que qualquer mudança se desenrola, ocorre uma série previsível de emoções positivas e negativas, que formam os altos e baixos da jornada de mudança.
Também do ponto de vista individual, há a necessidade de explorar os novos comportamentos que podem ser usados para se adaptar ao novo contexto. Também é necessário entender quais motivos levam às reações e comportamentos apresentados. Modelos como o de Isabella (1990), por exemplo, revelam a necessidade individual de explorar e testar comportamentos adaptativos que permitem ao indivíduo monitorar o que acontece com ele e escolher respostas comportamentais que possibilitem lidar e enfrentar a situação.
A pandemia causada pelo novo coronavírus desenhou um cenário de mudança nos quatro cantos da terra e em um curtíssimo período de tempo. A mudança é de toda ordem: na dinâmica do mercado financeiro, na cadeia produtiva de bens e serviços, nas relações de trabalho, nas relações familiares, nas políticas e ações governamentais. Dentre estas e tantas outras, a mudança de comportamento se apresentou como uma das mais importantes para enfrentar o problema da causado pelo Covid-19. Mudar o comportamento das pessoas (em tão pouco tempo) não é tarefa simples e, como se trata de uma demanda global, envolve um amplo conjunto de estratégias e ações voltadas para implantar e sustentar a mudança de hábitos de higiene pessoal e de cuidados com a saúde individual e coletiva, dentre tantas outras.
De acordo com Kotter (2012), gerir a mudança envolve criar um senso de urgência em torno da mudança pretendida; estabelecer um estado de crise, problema ou oportunidade que justifique a mudança; alinhar uma visão de futuro a alcançar; estabelecer uma coalizão em torno de lideranças e propósitos; capacitar e incentivar pessoas para que as mudanças aconteçam e perdurem; e planejar e promover resultados ao longo do processo. Embora tais ações sejam propostas para ambientes organizacionais, podem ser aplicadas em qualquer ambiente de mudança.
A partir dos primeiros casos de pessoas infectadas pelo vírus no Brasil, se fez necessário estabelecer o senso de urgência e o estado de crise em torno da doença e dos seus efeitos sobre a capacidade de resposta do atual sistema de saúde no país. A ideia de urgência e de crise provoca nas pessoas um estado de alerta necessário para mobilizá-las para a mudança pretendida. Mas as pessoas também precisam compreender o real propósito de mudar. Daí porque a importância de estabelecer objetivos e metas claras, como, por exemplo, a meta de reduzir o número de casos de contaminados pelo vírus no curto prazo e de aumentar o número de leitos necessários para receber possíveis doentes.
Do ponto de vista da organização, é importante avaliar qual a principal mudança (ou principais mudanças) necessária e então gerir suas consequências para indivíduos, para os grupos e para toda a organização. No atual contexto da pandemia causada pelo Covid-19, organizações vêm enfrentando o desafio da rápida transposição do trabalho presencial para o trabalho remoto. Nesse caso, é importante ter claro qual é o escopo dessa alteração proposta. A partir daí a gestão da mudança entra em cena, assumindo uma perspectiva de gestão não só de processos, de tecnologias e das consequentes adaptações situacionais, mas também, e principalmente, das adaptações das pessoas à uma nova realidade.
A comunicação é uma das principais ferramentas de gestão da mudança. No caso dessa pandemia, fez necessária a comunicação de massa, recursiva, por diferentes meios e formas. Dentre as formas, há evidências da efetividade do uso de metáforas e de exemplos práticos sobre o entendimento do contexto e da necessidade de mudar (Küpers, 2013; Jansson, 2014). Frases do tipo “precisamos promover o ’achatamento’ da curva” ou “é como se, de repente, sua geladeira tenha que comportar a demanda de todo o quarteirão” são exemplos de usos de diferentes recursos discursivos para esclarecer tanto aquele como algum conhecimento estatístico quanto o mais modesto cidadão sobre as estratégias de mudança e os efeitos da doença sobre toda a população.
A ação da liderança é outra grande aliada do processo de mudança. Há evidências de que a liderança produz impacto positivo sobre a percepção da necessidade de mudar e da adoção de novos comportamentos esperados. Não somente altos postos, mas também pessoas que ocupam diferentes papéis devem atuar como agentes de mudanças. Para liderar a mudança, o líder deve ter credibilidade perante os liderados, demonstrar efetivo comprometimento com objetivos e metas de mudança e participar de maneira ativa e diretiva no processo de mudança.
Tanto nas esferas públicas e privadas, quanto nos demais segmentos da sociedade brasileira há nesse momento pessoas imbuídas do papel de gestor da mudança no contexto de enfrentamento dessa pandemia: agentes comunitários, médicos, enfermeiros, professores, policiais, artistas, jornalistas, políticos, gestores públicos, empresários. Cabe à essas lideranças comunicarem de forma clara e precisa o sentido de urgência e o propósito da mudança. No caso da atual pandemia, muitos políticos e gestores públicos evidenciam que salvar vidas é o principal propósito de se mudar hábitos de higiene e de se manter em isolamento social pelo tempo que for necessário. Uma rede de apoio deve-se se formar em torno desse sentido. É o que Kotter (2012) chama de “uma coalizão em torno de lideranças e propósitos”. Para tanto, o discurso de líderes em diferentes esferas de poder deve ser uníssono e pautado pelo mesmo propósito. Quando isso não ocorre, como vem acontecendo nos últimos dias, em que o posicionamento do presidente da república destoa da mensagem apresentada pelo ministro da saúde, governadores e profissionais da saúde, a coalizão necessária não acontece, as pessoas perdem o referencial, constroem atitudes e comportamentos diferentes, apesar da percepção comum do propósito da mudança pretendida.
Sensemaking é um termo adotado para definir o sentido que se atribui à mudança. Cabe às lideranças construir esse sentido e atribuir e reforçar o valor da mudança. Quando esse valor é minimizado pelas lideranças à frente do processo, o sensegiving, ou seja, o sentido que as próprias pessoas atribuem ao processo mudança pode ser impactado. Certamente que o sentido que as pessoas atribuem à mudança depende de outros fatores, tais como suas experiências pessoais, suas atitudes frente ao objeto de mudança, o momento passado, presente ou futuro em que avaliam a mudança. Estudos revelam que essa percepção sobre a o sentido da mudança varia ao longo do tempo, mas que, de qualquer forma, sofre interferência das lideranças envolvidas com o processo de mudar.
Para tratar a mudança comportamental em diferentes níveis, seja individual ou grupal, é imprescindível entender que as pessoas sempre formam uma atitude frente à mudança proposta. Atitudes são as boas ou más avaliações que atribuímos a objetos em nosso mundo social. Estas avaliações podem ser atribuídas à quase tudo, incluindo pessoas, grupos sociais, objetos físicos, comportamentos e até mesmo conceitos abstratos (Baumister & Finkel, 2010). As pessoas formam atitudes porque elas são uteis para dominar o ambiente social e expressar uma importante conexão com os outros. Por ter uma importante função de identidade social, a atitude ajuda o indivíduo a obter e manter sua auto definição no grupo. (Katz, 1960; Smith, Bruner & White, 1956).
Uma avaliação (negativa ou positiva) à regra de não sair de casa para evitar contaminação própria ou coletiva, por exemplo, sempre precederá o comportamento de adesão ou de rejeição dos sujeitos da mudança. Por isso, resistências e enfrentamentos são os grandes desafios do gestor da mudança. As pessoas resistem porque possuem pouca tolerância à mudança, não percebem os benefícios e as razões para mudar, temem perder coisas importantes para elas, desconfiam das pessoas que propõem a mudança ou simplesmente não concordam com o que está sendo proposto. Para lidar com diferentes resistências, estudos da área da psicologia organizacional testaram estratégias que visam influenciar pessoas a mudarem de atitude frente em ambientes de mudança, o que vai desde a persuasão racional, quando se utiliza de argumentos lógicos e de fatos evidenciados para demonstrar a importância da mudança, chegando-se à pressão ou à coerção, quando o monitoramento constante e a punição são utilizados para mobilizar as pessoas na direção do que se pretende. As experiências recentes de contenção da epidemia do Covid 19 na China, Itália e Reino Unido evidenciaram o uso de ambas as formas de influência. Observou-se que as autoridades na Itália e Reino Unido migraram de uma estratégia de convencimento para uma estratégia de coerção, onde se fez presente o uso da vigilância e da multa para aqueles que não cumpriram as regras de quarentena e de isolamento social.
Dentro do complexo desafio da mudança e das dificuldades inerentes, estudos mostram alguns facilitadores do processo, tais como: liderança com credibilidade, confiança dos seguidores, formação e empoderamento de outras lideranças, cultura inovadora, comunicação, acompanhamento sistemático e cultura responsável, esta última caracterizada pela habilidade de se administrar responsavelmente os recursos e, com eles, se chegar às metas pretendidas. Talvez a China seja um exemplo de acompanhamento sistemático e de cultura responsável no enfrentamento da Epidemia de Covid 19, enquanto que Taiwan pode ser considerada como exemplo de utilização de tecnologias inovadoras para controlar o avanço da doença no país.
Mas um dos maiores desafios da gestão da mudança é a mudança cultural. As ações voltadas para conter o avanço dessa doença no Brasil e no mundo esbarram em sólidas barreiras culturais (além dos interesses econômicos, é claro). Um exemplo tangível, naturalmente evidenciado pelo hábito, foi o de evitar o abraço e o aperto de mão, quase um dogma social que se concretiza com o encontro formal entre príncipes e ministros ou entre meros plebeus. Tornaram-se até engraçadas as gafes produzidas por líderes internacionais nas diversas situações em que o aperto de mão não aconteceu e deu lugar à um cumprimento com os cotovelos.
Mas adquirir novos hábitos não é nada diante do enorme desafio de mudar atitudes. Há, nesse momento de pandemia, uma barreira invisível, marcada pelo traço cultural da coletividade versus o individualismo (Hofstede, 1984), ou seja, pelo quanto que a cultura de cada nação tende a valorizar mais o bem coletivo frente aos interesses individuais. Talvez esse seja o grande desafio da mudança atual pretendida, pautada pelo cuidado coletivo, que se apresenta como único remédio para contenção desse vírus. Atualmente, o debate sobre cuidar da coletividade tem se travado entre o paradoxo: ou salvar o colapso do sistema de saúde ou salvar a derrocada da economia. Como se a mudança fosse algo de fora pra dentro, posta pelo contexto externo, e que não tem nada a ver com o comportamento de cada um. Esse aspecto também é justificado pelos estudiosos do assunto. É que a mudança é uma abstração de segunda ordem, uma vez que não se segue diretamente da nossa percepção, sendo avinda da atribuição mental de significado às coisas percebidas (Lima & Bressan, 2003). Nessa perspectiva, tendemos a pensar que são as coisas que mudam ou que devem efetivamente mudar, porque estas coisas materializam a mudança. Nessa equação, nós mesmos não nos percebemos como variável preditora de todo o processo.
Na verdade, com todo esse processo caótico de mudança que se apresenta, crenças, valores, símbolos e mitos que reforçam nosso modo de pensar, de sentir e de agir como nação globalizada precisam sem revistos, ou melhor, desconstruídos, para dar lugar a outra identidade cultural, uma vez imposta a realidade (externa) de sobrevivência sanitária e econômica. Um exemplo emblemático de desconstrução cultural foi recentemente apresentado Maurício de Sousa, autor da revista em quadrinhos “Turma da Mônica”, que publicou o improvável, o impossível banho do Cascão, personagem da turma que, desde a sua criação, em 1961, jamais havia encostado em uma gota de água, seja em qualquer passagem dos quadrinhos em que esteve presente. O improvável banho do Cascão era um mistério que se criava em cada história do personagem e que não se concretizava ao seu término. Cascão foi criado com essa identidade: do menino que tem horror a banho e que não se incomoda com a própria sujeira. E, agora, Cascão rompe com a sua essência, com sua identidade mantida por quase 60 anos, e toma banho e lava as mãos e pensa no próximo. O banho do Cascão é apenas mais um dos recursos metafóricos sobre a atual necessidade de quebra de paradigma cultural que se apresenta. Eis o grande desafio da gestão dessa mudança em tempos de pandemia.
Referências
Baumister, R. F., & Finkel, E. J. (2010). Advanced social psychology: The state of the science. Nova York: Oxford Press.
Fisher, J. M. (2012). The process of transition (Fisher’s Personal Transition Curve).
Hofstede, G. (1984). Cultural dimensions in management and planning. Asia Pacific journal of management, 1(2), 81-99.
Jansson, N. (2014). Discourse phronesis in organizational change: a narrative analysis. Journal of Organizational Change Management, 27(5), 769-779.
Isabella, L. A. (1990). Evolving interpretations as a change unfolds: How managers construe key organizational events. Academy of Management journal, 33(1), 7-41.
Katz, D. (1960). The functional approach to the study of attitudes. Public opinion quarterly, 24(2), 163-204.
Kübler-Ross, E., Wessler, S., & Avioli, L. V. (1972). On death and dying. Jama, 221(2), 174-179.
Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard business press.
Küpers, W. M. (2013). Embodied transformative metaphors and narratives in organisational life-worlds of change. Journal of Organizational Change Management, 26(3), 494-528.
LIMA, S. M., & BRESSAN, C. L. (2003). Mudança organizacional: uma introdução. Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 17-63.
Robertson, P. J., Roberts, D. R., & Porras, J. I. (1993). Dynamics of planned organizational change: Assessing empirical support for a theoretical model. Academy of Management Journal, 36(3), 619-634.
Smith, M. B., Bruner, J. S., & White, R. W. (1956). Opinions and personality.